digiajan digijohtaja, digitalisaatio, digiajateluun, digikehittämisen, digikehittämisestä, digimuutoksen, digitaalisuuden Ajankohtaista, Yritykset

Vastuullinen digiajan johtaja pitää tiiminsä osaamisen ajan tasalla

FacebookTwitterLinkedIn

 

Kauppakamarin luottamushenkilöt kokoontuivat Koskenrantaan saamaan oivalluksia digiajan johtamiseen.

Alustajina toimivat tekoälyn matkalähettiläs Antti Merilehto ja DNA:n digijohtaja Kati Sulin. He virittivät aktiivista keskustelua yleisössä ja paneelissa, jossa olivat mukana Markku Rajamäki Postista, Anna-Mari Ylihurula Elisalta, Juha Laitinen PwC:ltä sekä Elina Koskela MPS:ltä.

Operatiivinen tehokkuus ja asiakaskokemus

Kati paalutti puheensa kahteen pääteemaan, operatiiviseen tehokkuuteen ja asiakaskokemuksen johtamiseen. Hänen mukaansa viimeistään nyt on herättävä digiajatteluun vastuullisuuden näkökulmasta. ”Jotta ei tarvitse muutoksesta yllättyneenä toteuttaa massiivisia irtisanomisia, vaan oppia tekemään robotin kanssa yhteistyötä”.

Siinä onkin johtamisen kysymys, kuinka valmennat ihmisiä ajattelemaan, että robotit tulevat olemaan tulevia työkavereitasi ja voit saada niiltä supervoimia oman työsi tehostamiseen.

Kehittämistyöhön koko henkilöstö mukaan

Antti muistutti yleisöä siitä, kuinka johtajan täytyy kyetä käymään kriittiset keskustelut näistä teemoista niiden tiimien kanssa, jotka vastaavat asiakaspalvelusta.

On johdon vastuulla, että ymmärretään asiakaskäyttäytymisen muutos ja pidetään huolta tiimien osaamisesta.

Antin mukaan teknologia bulkkiutuu, eikä enää ole olennaista, minkä palveluntuottajan ”leiriin” kuuluu, koska kaikilta saa keskimäärin samat palvelut. ”Yritykset joutuvat tekemään ratkaisut omaan kyvykkyyteen linkittäen. Tarvitaan jatkuvaa viestintää siitä, mitä tehdään, miksi tehdään ja miltä tilanne kokonaisuudessa vaikuttaa. Ellei kehittämistyöhön saada koko henkilöstöä mukaan, tulee siitä helposti it-hanke, joka sitten ulkoistetaan it-yksikölle”.

Digikehittämisen linkittäminen bisnekseen

Kati tarttui Antin kommenttiin osana johtamiskulttuuria. ”Digikehittämisestä ei tule it-hanketta, kun aihe linkitetään todellisiin bisnes-caseihin. On tärkeää, että organisaatiossa kaikki sisäistävät, miksi tehdään robotiikkaan, dataan ja tekoälyyn liittyviä asioita. Jotta voidaan tarjota parempia palveluita ja luoda tilaa kasvulle”.

Antin kokemuksen mukaan valtaosa johtajista ei hahmota asiaa riittävällä tasolla. ”Päättäjän vastuu on ymmärtää, mistä koneoppimisessa on periaatteellisesti kysymys, jotta voi olla tekemässä tulevaisuuden päätöksiä.”

Ei tarvitse osata itse koodata, vaan ymmärtää vaikutukset ja iso kuva.

Sen takia digipuhetta ei kannata aloittaa datasta, vaan bisneksestä ja luoda pohdintaa siitä, mikä on sen pullonkaula.

Tekoäly on tämän ajan suuri johtamiskysymys

Isoja, kaikkiin organisaatioihin vaikuttavia teknologisia muutoksia tulee tasaisin väliajoin, Kati muistutti. ”20 vuotta sitten käytiin paljon keskustelua internetin ympärillä. 10 vuotta sitten tuli sosiaalinen media, jolloin alettiin pohtia, mitä se tarkoittaa johtamisen näkökulmasta. Aina nousee uusia keskusteluista siitä, miten voimme hyödyntää uutta teknologiaa, osaammeko käyttää sitä ja mitä riskejä siihen liittyy. Nyt puhutaan tekoälystä.”

Johtajien pitäisi rohkeasti luoda omassa liiketoiminnassaan uuden kokeilun kulttuuria, jossa ihmisiä rohkaistaan ja heille annetaan mandaatti kokeilla uutta.

Vastuullisuus ja arvot

Antin mielestä kyse ei ole yksin tekoälyyn liittyen, vaan kun teknologia on vaikeaa ja siltä osin joillekin jopa luotaantyöntävä aihe, korostuvat läpinäkyvän johtamisen sekä viestinnän merkitykset. ”On tärkeää viestiä paljon siitä, mitä ja miksi ollaan jotain tekemässä”. Kati nostaa kysymyksen siitä, miten luodaan sellainen ilmapiiri, joka luo turvallisen tunteen. ”Pitäisi kyetä tunnistamaan ja yhdistämään organisaation historian arvokkaat elementit, joita ei kannata muuttaa ja luoda ilmapiiri, jossa kyvykkäät tiimit haluavat kokeilla asioita uudella tavoin”.

Kati liittää arvoihin vahvasti vastuullisuuden. ”Esimerkiksi DNA:lla on eettiset periaatteet. Se on vastuullisen yrityksen itsesääntelyä, koska lainsäädäntö ei aina ehdi mukaan kehitykseen. Vastuullisuuden tulee näkyä erityisesti datan hyödyntämisessä ja tekoälyn käyttöönotossa. Antti lisää, ettei johtaja voi olla vastuullinen, ellei ymmärrä digimuutoksen perusteita. ”Riittävän perusymmärryksen haltuunotto edellyttää tarpeeksi hyvin paneutumista siihen, että organisaatiossa osataan keskustella dataan perustuvan tietojohtamisen malleista”.

Datan avulla voidaan ymmärtää, miten samat ihmiset selviävät koneen avulla vähemmällä työmäärällä ja miten se muuttaa esimiestyötä.

Sitä myöden tullaan kysymyksiin, että miten tekoäly muuttaa ihmisten työnkuvia.

”Johtamisen näkökulmasta tulisi hahmottaa ihmisten mielissä pyörivät kysymykset, että tekeekö kone työni tulevaisuudessa ja olenko minä ihmisenä enää relevantti? Niihin tarvitaan vastauksia organisaation kaikilla tasoilla”.

Vanhojen rakenteiden purkamista ja kokeilukulttuuria

Paneelissa käytiin alustusten pohjalta aktiivista keskustelua. Elina Koskela painotti, kuinka digiajan johtaminen edellyttää luottamusta, motivaatiota sekä osaamista. Kaikkea näitä tarvitaan, jotta johtamisella saavutetaan haluttuja tuloksia. Viimeistään nyt organisaatioista ravistellaan pois viimeisetkin autoritäärisen johtajuuden pölyt, sillä potentiaali on ihmisissä, eikä sitä saada täyteen mittaansa pelolla tai pakolla. ”Johtaja ei voi ulkoistaa johtajuutta digiasioissa vain jollekin organisaation osalle, vaan edistää omalla innostuksella, uteliaisuudella ja kokeilevuudellaan uusia tekemisen muotoja. Monilla johtajilla malli johtajuudesta kumpuaa vanhasta maailmasta ja ylläpidetään vanhan vallan rakenteita.”

Digitaalisten prosessien ja palveluiden menestyksekäs johtaminen on haastavaa, mikäli johtaja ei ymmärrä digitaalisuuta riittävällä tasolla tai se ei ole hänen arvostuksensa keskiössä.

Turvallisuuden huomioiminen muuttuvissa toimintatavoissa

Markku Rajamäki nosti esille digitaalisuutta mahdollisuutena myös riskienhallinnan kannalta. ”Samalla on ymmärrettävä, että se muuttaa organisaation riskikuvaa, kun töitä tehdään ja palveluita tuotetaan aiemmasta poikkeavalla tavalla. Riskit on tunnistettava ja analyysiä on syytä pitää ajan tasalla ja päivitettynä läpi koko muutoksen niin yleiskuvan tasolla kuin yksittäisissä projekteissa. Jälkimmäisissä ei myöskään riitä liian usein nähty projektiriskien tarkkuustaso, jonka mukaan projektin riskejä ovat resurssointi, rahoitus ja aikataulu – tätä syvemmälle on mentävä, muuten riskienhallinta ei tuota lisäarvoa, vaan tuntuu turhalta”. Digitaalista kehitystä tehdään yhä kevyemmillä ja joustavammilla projektinhallintamalleilla. ”Agileen toimintatapaan näyttää toisinaan liittyvän väärinymmärrys siitä, että mallissa ei olisi tarpeen sisällyttää turvallisuuden vaatimuksia mukaan.”

Turvallisuus on kuin laatu – erottamaton osa minkä tahansa tuotteen tai palvelun ominaisuuksia. Tietoturvasta on huolehdittava ja tietosuojaa ei ole ilman tietoturvaa.

Koko henkilöstö tulee ymmärtämään tekoälyn mahdollisuudet

Annemari Ylihurula on huomannut, kuinka johtaminen on muuttunut digitaalisuuden myötä. ”Valta siirtyy lähemmäksi asiakasrajapintaa. Teknologia on liiketoiminnan mahdollistaja, mutta se haastaa myös muuttamaan kulttuuria. On oltava rohkea kokeilemaan ja opittava kokeilujen kautta. On tärkeää muistaa, ettei digitaalisuuteen liittyvät muutokset ole vain johdon päätöksiä. Tulisi huomioida, että koko henkilöstö ymmärtää tekoälyn mahdollisuudet.”

Johdon velvollisuutena onkin varmistaa, että koko organisaation yhteinen ymmärrys tekoälystä kasvaa. Muuten on vaarana, että pudotaan kansainvälisestä kilpailusta ulos.

Tärkeää, ettei kukaan jää muutoksessa yksin

Juha Laitinen toi esille havainnon, että ”teknostressi” on iästä riippumaton ilmiö. On ehdottoman tärkeää, että johto ja esimiehet eivät vain sitoudu uuteen teknologiaan, vaan opettelevat sen käytön ymmärtääkseen uuden teknologian tuomat mahdollisuudet, sekä myös haasteet. Investointipäätöksen tekeminen CIO-funktion esityksestä ei ole johtamista, vaan teknologian käyttöönoton on tapahduttava tullakseen osaksi yhtiön toimintatapaa ja kulttuuria kaikilla yhtiön tasoilla.

Juha otti digimuutoksen esimerkkinä PwC:n toimialalta sen, että joidenkin arvioiden mukaan tilitarkastajien nykyisestä työstä noin 96 % tulee häviämään tulevina vuosikymmeninä. Nyt liiketoiminta kuitenkin kasvaa 10 % vuosivauhdilla. Johtamisen näkökulmasta henkilökohtaisten tavoitteiden asettaminen koetaan vaikeaksi, kun niitä kysytään henkilöstöltä. ”Riskinä on, että kytköstä digitaalisuuteen ei hahmoteta ja hyviä tekijöitä palkitaan antamalla heille lisää työtä. Samaan aikaan itseohjautuvuus ja jaksaminen nousevat tärkeään rooliin. Haasteena on, että joskus ydinosaaminen voi olla vanhaa ja tarvitaan uudenlaista osaamisen lisäksi vahvaa kulttuurillista muutosta.”

On tärkeää, ettei organisaatiossa kukaan jää muutoksessa yksin.


Johtajilta odotetaan selkeää viestiä

Päivän annin voi kiteyttää siihen, että johdolta odotetaan selkeää viestiä arvoista ja tavoitteista – miksi tehdään jotain ja miksi ei tehdä jotain. Kulmahuoneen seinät ovat murtuneet ja mediallistuminen luo johtamiseen läpinäkyvyyden odotuksia. Roboteista tulee työkavereitamme ja se edellyttää kykyä oppia uusia tapoja työn tekemiseen. Kyse ei ole vain teknologiasta, vaan kulttuurin muutoksesta, jossa arvot antavat vastauksia kiperiin kysymyksiin. Taitavia, tunneälykkäitä ja strategiaa ymmärtäviä johtajia tarvitaan edelleen.


Katso myös video »


Vastuullinen digiajan johtaja pitää tiiminsä osaamisen ajan tasalla

 


Kirjoittaja: Jukka Saksi